ATPCO项目从1月初开始投入人力进行研究，4月份进入封闭状态，7月初上线第一版，到现在已经8个月的时间了。在这段时间里，公布运价出票量由最初的10提升到了30%，目前日出票量已经达到了4000+，较好地提升了qunar国际机票的竞争力。
ATPCO项目经历的这接近1年的时间里，有很多的感触，写出来做个总结吧。今天写的是管理方面。
1. 反应速度
项目启动最初，由于与ATPCO的商务合同没有签订，项目只投入了一个人进行研究，推动缓慢。加之团队对公布运价业务不熟悉，给了其他团队切入的机会，并最终导致了2个团队持续竞争的局面。虽然从公司的角度，一个重要的项目由2个团队做是降低风险的举措，但是由此带来的内部消耗也是比较大的，这也导致了后面的核心员工离职。
从这件事情来讲，对于任何事情，都要保持足够的敏感度和反应速度。互联网行业竞争激烈，需要快速反应。qunar内部的狼性文化也要求团队能够快速响应、灵活机动，这样才能更快地响应形势的变化。
2. 团队组建
从团队组建上，有2点做得比较好，1点做得不好。
先说说做得好的地方：
1)在项目初期就把产品经理、技术拉到一个会议室封闭，这样带来的好处是沟通效率很高，项目有问题的时候大家在屋里吼一嗓子就能很快解决问题。当然弊端是十几个人在一个屋子里面，有的时候3、4组人一起说话的时候，那感觉就跟菜市场一样了。
2)投入精兵强将。项目开始封闭时，项目人员短缺，无奈之下，把部门里面6个TL中的4个拉了进来。此举起到了很好的效果，不仅解决了人力的问题，而且每个人都在自己负责的事情上做出了很好的成绩。这也应了那句话：兵不在多，在于精。
再说说做得不好的地方：
1)添油战术不可取：ATPCO项目专业性很强，新人的学习门槛很高，所以在往团队增加人手的时候，最好一次性给够。添油战术对这个项目最大的弊端就是新人需要花很久去学习（最少1个月时间入门），如果每个新来的人都要经历一个学习过程，那么所带来的成本和消耗就比较大了。
3. 沟通
再来说说沟通，沟通一直是管理工作中非常重要的一环，沟通做不好，工作难以开展不说，也会造成人员流失。
1）内部沟通
先说说内部沟通。
团队中每一个人都是一个独立的个体，具备不同的性格和不同的处事方式，每个人的诉求也是不一样的，所以对待每个人的方式也应该因人而异。但是，无论对谁，首先应该了解他的诉求。每个人来到公司都是有自己的诉求的，比如有的人比较关心技术积累、有的人关心成长空间、有的人关心薪水、有的人关心关系简单……如果不了解每个人的需求，那么可能就无法投其所好，给其所要。久而久之，如果这个人不主动跟你沟通，你又不能及时发现问题，那么久而久之，欲求不满的他可能就会闪人了。
2）外部沟通
下面的这些话不展开了说，说得太明白没意思。
有人的地方就有江湖，
有人的地方就有利益，
看不明白的就看利益。
你不可能只靠自己和团队，还需要外围的资源的支持，讲利益互换。你对别人有利，你才有机会，此处省略一万字……
公司大了，就像一个社会，你会遇到形形色色的人，你喜欢的，你讨厌的；你佩服的，你无视的……无论遇到什么样的人，都应该平和对待。一花一世界，一叶一菩提，每个人都值得尊重。
4. 用人
管理就是把合适的人用在合适的位置上，不合适的人要尽快替换，让合适的人顶上去。
这里要说的是招聘，不同的项目，对人的要求是不一样的。针对项目的招聘工作，一定要清楚需要什么样的人，严格按照要求招聘。如果招到的人不合适，不仅浪费时间浪费资源，对项目、对应聘者都会产生不利影响。ATPCO是一个专业性很强的项目，学习门槛很高，对人的学习、理解、沟通能力要求都很高，甚至心理素质。项目组成立半年多以来，项目组成员几进几出。有的人适应不了环境自己离职，有的人则是胜任不了被淘汰，这其实都是损失。
5. 分工
首先是将系统拆分，每个人负责独立的事情。在系统建设初期，可以采用服务化的方式将功能拆分，以加快开发速度。但是到了项目后期，系统稳定后，可以再把服务聚合起来。
其次是要把合适的人放在合适的位置上。那怎么知道这个人适合这个位置呢？前面说到我们已经做了系统拆分，那么根据拆分后的系统来分析各系统需要什么样的能力？比如航路引擎需要对算法比较熟悉，规则系统需要很强的学习能力和技术功底，搜索引擎需要对分布式和性能优化比较熟悉。明确了各个位置需要的能力后，就可以去找相应的人了。
第三是要能够做好backup，如果你不希望在关键时刻因为关键人物不在而导致业务受影响，那么就尽量避免出现单点。如果人手短缺万不得已，那么TL可以加强团队代码review，熟悉每个子系统的逻辑，这样能够确保在关键时刻其他人能够顶上，同时也能够帮助团队提升技术能力。